La importancia de La Certificación PMP

Llevo preparando personas para obtener la certificación PMP desde hace más de cinco años y en todos los grupos surge la misma pregunta en la primera sesión ¿Voy a aprender algo nuevo? La respuesta es que siempre se aprende algo nuevo, que sin dudarlo vamos a aprender todos de todos, pero que nadie piense que con esta certificación vamos a encontrar la fórmula magistral para hacer las estimaciones definitivas desde el primer día de proyecto.

Empecemos por entender que PMBOK no refleja una metodología, PMBOK es un estándar. ¿Qué quiere decir eso? Pues que se trata de una recopilación de buenas prácticas que tenemos que aterrizar a la manera como queremos gestionar los proyectos en nuestro ámbito. La metodología se debe construir de acuerdo a las prácticas que aporten un valor claro. Usaremos aquello de PMBOK que necesitemos y lo que realmente encontremos e utilidad; el resto, lo desecharemos.

En un acercamiento radical podríamos decir que PRINCE2 podría haber sido el resultado de aplicar PMBOK a una gestión de proyectos predictiva focalizada en un caso de negocio inicial con un claro componente de gestión estructurada, o que scrum es una metodología basada en PMBOK y orientada a productos que no tienen un alcance cerrado desde el principio del proyecto.

La certificación PMP te prepara para conocer cuales son los procesos de gestión genéricos de manera que se pueda gestionar un proyecto dentro de un marco/empresa orientado a la gestión por proyectos. Por encima de los procesos están los estándares de especialización que PMI elabora a través de los voluntarios de la organización. (de lectura obligada una vez obtenida la certificación)

La mayoría de las organizaciones tienen un mapa de procesos muy parecidos a los expuestos y recogidos por PMBOK. Sólo es necesario un pequeño esfuerzo para mapear los procesos de compañía  con el estándar PMBOK. Que nadie espere que los procesos vayan a ser los mismos ni por supuesto que se vayan a llamar igual. Normalmente los procesos de compañía suelen ser un mix de los proceso recogidos en PMBOK. El caso más radical que conozco es el de una multinacional que tiene tres macroprocesos para la gestión de los proyectos extremo a extremo.

Además, la certificación PMP te permite estructura el conocimiento. Normalmente conocemos la mayoría de las recomendaciones y buenas prácticas recogidas en PMBOK, pero es necesario que las apliquemos en el orden correcto. La certificación nos ayuda a enfocar y fijar ciertas pautas de manera que quedan ancladas como foco de nuestra gestión.

Y para terminar, la certificación PMP no garantiza que el poseedor sea un buen Project Manager. La certificación PMP garantiza que en un momento dado conociste una extensa lista de técnicas y herramientas, con las entradas y salidas necesarias para usarlas y emplearlas correctamente.

¿Aporta un valor la certificación? Sin duda alguna, sobre todo teniendo en cuenta los costes asociados y la proyección profesional que aporta, aunque como todo en  esta vida, lo importante o es el conocimiento, sino lo que podemos hacer con él.

El project Manager y el Mercenario

En una charla reciente con mi amigo Ricardo, de esas delante de la máquina de café, surgió un tema que me hizo pensar sobre el porqué de la ética profesional. La conclusión es que realmente es necesaria.

Planteémoslo desde el punto de vista siguiente: Te dan un objetivo y un presupuesto. Transformas los objetivos en trabajos a realizar, los pones en un cronograma, compruebas que tienes dinero suficiente y te lanzas a la ejecución.

Imagina que en lugar de un Project Manager hablásemos de un mercenario. Se plantea un objetivo, un tiempo para cumplirlo y un presupuesto. Un mercenario no se para ante nada. Sigue adelante para terminar cuanto antes, cobrar y librar cuanto antes las guerras de otro. A un mercenario no le importa lo que queda ni quién venga detrás. Tiene claro el objetivo y si por ello debe arrasar con poblaciones enteras, lo hará.

Hablemos ahora del Project Manager: no podemos parar ya que el año que viene no tendremos presupuesto para este proyecto. Tenemos que terminar para poder entregar y no tener que andar con peticiones a los comités de inversiones. Por no decir que ya estamos en noviembre y el presupuesto está casi cerrado. Estoy tentado de completar en tiempo y entregar cuanto antes, sin fijarme en cómo queda el proyecto, sin importar si el proyecto está documentado, y sin pensar en las horas que van a tener que echar los de Operaciones cada vez que haya que dar de alta un usuario, que hacer un retoque o simplemente modelar procesos operativos. Toda esta ineficiencia cuesta una cantidad de dinero terrible a la compañía, pero he entregado a tiempo. Incluso he tenido bajas en el equipo. Todo sea por la entrega.

Es aquí donde entra la ética. Si el Project manager se transforma en un mercenario, tras de sí no quedará nada. Es necesario restringir las normas de juego para evitar pérdidas económicas cuantiosas, economizar en la operación (se supone que el producto del proyecto tiene una vida mucho más larga que el proyecto en sí) y no dejar el staff con un reguero de empleados estresados y descontentos...

Al final, la ética, produce dinero.

¿Cuánto tiempo hay que dedicar a la planificación de un proyecto?

Cuando nos enfrentamos a un proyecto nuevo, a veces se abre un agujero bajo nuestros pies. Nos invade una sensación de vértigo, de desasosiego ante lo desconocido. Con el paso del tiempo esa sensación se hace cada vez más llevadera ya que cada uno de nosotros tenemos en la mochila "los trucos del oficio" para conseguir que el proyecto salga adelante.

Fuente: StockFresh

La mejor manera de domar un proyecto es invertir tiempo en su planificación. Suena a perogrullo, a libro barato, pero es así. Hay que invertir tiempo en planificar el proyecto, definir y conocer todos sus aspectos, y luego lanzarnos a la ejecución. Este es el camino que más garantías de éxito nos da. No hacerlo suele ser el origen de largas noches, explicaciones interminables, raciones de pizza (muchas), estress y quejas del cliente.

A mi particularmente me funciona bien el construir una WBS con su diccionario y elaborar un minidocumento de alcance junto con todos los afectados de una manera u otra por el proyecto. Este proceso puede ser formal en el caso de organizaciones maduras en Gestión de Proyectos, o en el caso contrario, puede ser en forma de reuniones improvisadas con una carga didáctica profunda para que todo el mundo tenga una idea clara de lo que vamos a obtener con el proyecto, así como de lo bueno que es para todos invertir tiempo en la planificación con el fin de minimizar errores y ahorrar costes. Hay que dejar claro que la planificación también forma parte del proyecto, y que invertir en ella es maximizar los resultados.

Es normal que los clientes nos hostiguen con fechas de comienzo, con urgencias comerciales, con hitos de facturación y otros elementos importantes para su negocio y presencia en le mercado. El cliente ha pagado por un proyecto y lo quiere ya. Si no andamos muy duchos nos arrancarán un compromiso a la primera que nos descuidemos, lo cual suele ser el origen de todos nuestros males. En un ambiente distendido  nos podemos comprometer a tener un resultado en una fecha sin tener a veces poco más que unas nociones básicas que lo que quiere nuestro sponsor/cliente/stakeholders. Es común que al principio de un proyecto seamos optimistas y hagamos valoraciones muy alegres. Cuando algo parece muy fácil, debemos ponernos alerta y preguntarnos cuántos antes lo han intentado, y si es tan sencillo por qué estamos nosotros ahí delante.

Ante peticiones de compromisos de este tipo, debemos ser muy didácticos y explicar por qué necesitamos tiempo para planificar el proyecto. Nos pueden soltar aquello de "Pero cómo no vas a saber cuanto se tarda en hacer esto, si tú eres un experto" Cuidado, porque ese tipo de frases están apelando al orgullo profesional y nos arrastran al terreno emocional, normalmente reñido con el pensamiento analítico necesario para llevar a cabo una correcta planificación.

Sin embargo, ¿Es necesario tener todo el alcance acotado y definido para empezar a trabajar en la ejecución del proyecto? La respuesta es No. De hecho, seguiremos descubriendo alcance y tareas nuevas hasta el final del proyecto, pero tenemos que arrancar, y lo haremos en el momento en que nos sintamos más o menos confortables con la definición del alcance pactado y los compromisos que hemos adquirido con la organización en su conjunto. Es en ese momento, y no antes cuando podremos dar una fecha definitiva en la que esperamos tener terminado el proyecto y del dinero que pretendemos gastarnos.